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자긍심이 없는 것은 우리를 모르기 때문이다.

지식 경영의 새로운 변화와 패러다임

국내에 본격적으로 지식경영이 소개, 전사적으로 도입된 지 4~5년이 지났다. 따라서 일부 기업에서는 높은 ROI와 함께 지식경영시스템(KMS)을 이용해 경쟁사보다 경쟁우위를 확보하고 기업내 지적자산의 활용을 극대화하였지만, 대다수의 기업에서는 도입 초기의 전사적인 관심과 전폭적인 예산투입에도 불구하고 현재는 쓸모없는 데이터만 쌓여있거나, 전사적이던 지식경영이 유명무실해지고 있다.

이러한 근본적인 이유는 특성이 다른 기업들의 다양한 지식을 동일한 형태의 시스템으로 구축하려고 했기 때문이다. 은행과 종합상사의 가치 있는 지식이 다를 것이고, 연구소와 총무부서가 관리하는 지식이 다르고, 이용하는 방법에도 차이가 있다는 것이다. 즉, 조직마다 지식맵(Knowledge Map)만 다른 것이 아니고, 문화나 의미있는 지식이 다르기 때문에, 각 조직에 적합하지 않은 시스템과 전략이 현재 난국의 원인이라고 생각한다.

앞으로 3회의 연재에서 재활용전략을 이용한 금융권 지식혁신전략을 소개하고, 다른 업종에서도 활용할 수 있는 지식재활용전략을 설명할 것이다.

지식경영의 필요성
지식경영의 정의는 기업의 경쟁우의를 확보하기 위해, 기업 내 지적자산의 활용을 극대화하는 것이다. 따라서 기업의 재무시스템에 의해 측정될 수 없는 자산이 그 기업 가치의 75% 이상을 차지하고 있다는 어느 연구기관의 조사결과나 동네 수퍼에서도 지식경영을 이용한다는 기사를 접할 때면, 필자는 지식경영은 MBA를 졸업한 소수의 사람들이 사용하는 것이 아닌 누구나 조직의 경쟁우위를 확보하기 위해 사용할 수 있는 개념이라는 것을 다시 확인하게 된다.
그렇다면 조직의 알맞은 지식경영시스템을 구축하기 위해서 필요한 것은 무엇일까. 가장 먼저 조직에 대한 정확한 이해가 필요하다. 특히 지식경영시스템을 사용하는 사용자 환경에 대해 정확한 이해가 선행돼야 한다. 금융권을 예로 들 경우 현재 금융권에 종사하는 사용자의 환경은 ▲금융의 세계화 및 감독 기준의 강화에 따른 규정의 잦은 변경 ▲여수신 업무 외에 방카슈랑스, 카드, 전자금융 등 업무범위 확대 ▲경영 패러다임의 변화에 따른 인력 재배치로 인한 업무량 증가 ▲고객 요구의 변화에 따른 PB 업무 등의 전문화 필요성 증대 ▲IT 기술의 발전으로 인한 수많은 업무 시스템 도입 ▲산업간 영역 붕괴 / 외국자본 유입에 따른 경쟁 가속화 등으로 정리할 수 있다.
이와 같은 사용자 환경을 고려할 때 은행들은 새로운 지식을 지속적으로 학습하고, 기존의 자료를 정확하게 숙지하여 급변하는 환경에 신속하게 대응할 수 있는 직원을 원하게 된다. 모 은행의 경우, 영업점 직원은 업무별(수신, 여신, 외국환, 카드 등)로 1년에 10차례의 업무방법서 개정과 하루 평균 30~50건의 행정문서를 접수한다. 따라서 해당 직원은 금융사고 예방과 정확한 업무처리를 위해서는 이런 내용을 정확히 숙지를 하고 있어야 하며, 필요시에는 빠르게 찾아 업무에 이용해야 한다. 법률과 관련된 경우에는 풍부한 지식과 경험, 그리고 현행규정을 바탕으로 유추하여 해결하는 역량도 필요하다. 그러나 현실적으로 이 모든 내용을 알고 있기도 어렵고, 본부 담당자들과의 통화도 쉽지 않다는 것이 모든 은행의 공통적인 고민거리가 되고 있다. 그런 점에서 금융권에서 어떤 지식이 가치 있는가를 판단하고 집중하고 집중하는 것이 선행돼야 한다.

지식경영시스템의 문제점
금융권의 지식은 대부분이 규정이나 절차로 정의될 수 있다. 구성원의 자유로운 경험이나 노하우보다는 정해진 절차에 맞게 업무를 처리하고, 복잡한 문제의 경우에는 법률적인 마인드로 유추하여 업무를 처리하는 것이 필요하다. 물론 고객을 대하는 경험위주의 암묵지성 데이터인 고객만족(CS) 기법도 사용되지만, 전체 업무로 보면 일부로 간주할 수 있을 것이다.
금융권 지식경영시스템에서 개인이 지식을 등록할 때 발생하는 가장 큰 문제는 등록된 자료가 검증되지 않는 자료라는 것과 이 자료가 정제나 통제과정 없이 바로 다른 사용자가 사용할 수 있다는 것이다. 이와 같은 부정확한 자료의 사용은 규정이나 절차 위주로 업무가 처리되는 은행 입장에서 볼 때 치명적인 금융사고를 유발할 수도 있다는 것을 의미한다.
둘째로는 전문가가 아닌 일반인이 작성할 수 있는 내용에는 범위의 한계가 있다. 이는 깊이 있고 분석된 자료보다는 개인적인 경험위주나 인터넷에서 퍼온 자료로 인하여 한계가 발생한다는 것을 의미한다. 따라서 금융권에서는 전문가나 담당자가 작성한 통제된 자료를 공유해야 하며, 다양한 분야에 대해서 취급해야 한다.
셋째, 전사적인 접근으로 인하여 자신과 관련된 핵심 분야에 집중하지 못한다는 것이다. 전사적으로 지식경영을 진행되기 때문에, 많은 자료는 자신과는 무관한 자료가 될 것이다. 예를 들어, 총무과나 인사부서에 근무하는 사람의 경우에는 회사 마케팅 전략이나, 연구개발을 위한 특허정보 등에는 관심이 적을 것이고, 타 기업의 인사, 총무부서의 베스트 프랙티스(Best Practice) 사례 등에 관심이 더 많을 것이다. 특히, 인원에 비해 직무가 많은 기업에서는 이러한 현상은 더욱 심각할 것이다.
이와 같은 문제로, 많은 예산과 인원이 투입된 지식경영시스템에는 초기의 활발한 활동과 자발적인 지식의 공유에도 불구하고, 대부분이 재미위주의 가십(Gossip)성 자료나 등록제도 때문에 어쩔 수 없이 강제적으로 등록한 의미없는 자료로 넘쳐나게 된다. 지식경영의 취지인 ‘공유’라는 큰 명제는 의미 없어지고, 사용자에게 정보를 제공하지 못하는 비업무용 시스템으로 전락된다.
기업내부에서도 이렇게 불필요하게 쌓인 자료는 필요한 자료를 찾는데 방해가 된다. 따라서 많은 자료보다는 꼭 필요한 자료가 지식경영에 도움이 된다고 할 수 있겠다.

최근의 지식경영 트랜드
지식경영시스템이 본격적으로 도입되던 2000년도 초반에만 하더라도 기업내에는 결재 및 전자우편 시스템과 간단한 게시판 위주의 시스템만이 존재했고, 하루에 생산되는 정보의 양도 미비한 수준이었으며, 데이터가 많지 않던 시절이라 하나하나의 데이터가 모두 정보로 취급받던 때였다. 하지만 5년이 지난 지금, 각 기업에는 관심이 없으면 무슨 시스템이 있는지도 모를 정도로 IT시스템이 많이 늘어났으며, 더욱이 각 시스템에서 매일 쏟아지는 데이터의 양은 기하급수적으로 늘고 있다. 이렇게 기업 환경이 변화하면서 지식경영에도 많은 변화가 일어나고 있다.
첫째, 지식범위의 확대이다. 이는 개개인의 경험이나 머릿속에 있던 암묵적인 데이터에 한정돼 있던 기업의 지식 자산 취급범위가 넓어지고 있다는 것을 뜻한다. 예를 들면, 어떤 기업에서는 ERP에서 나오는 산출물을 정보로 정의할 수 있고, 어떤 기업에서는 그룹웨어의 결재서류를 정보로 볼 수도 있다. 즉, 기업의 특성에 따라 정보는 달라지기 때문에 다양한 데이터가 정보가 될 수 있는 것이다.
둘째, 타 시스템 연계 및 포탈화이다. KMS의 활용도를 극대화하기 위해서 e러닝, 업무프로세스관리(BPM), CRM, BPM, G/W, EDMS, 6시그마 등 다양한 IT 기술 및 솔루션 등과 접목을 시도하고 있다. 이와 같은 시도는 효율적인 지식경영을 위해서는 기업 내부의 여러 시스템에서 창출되는 지식을 통합해야 한다는 판단에 따른 것이다. ROI 측면에서도 필요한 다른 솔루션과의 접목을 시도하려는 경향이 높다. 이러한 추세는 별도로 운영해온 기업 시스템을 통해 생성된 정보를 KMS에 효과적으로 반영하려는 고객사의 요구 때문으로 실제 이런 작업을 주문하는 기업도 늘고 있다. 또한, 많은 내용을 사용자가 쉽게 활용하기 위해서는 자료의 이용이 편해야 한다. 그래서 부서 포탈이나 개인 포탈의 도입 역시 늘어나고 있다.
셋째, 지식경영 초기의 ‘우리가 가진 것을 공유하자’는 기업 내부의 지식을 단순하게 공유하던 데서 벗어나 실질적인 지식경영을 통해 기업에 도움이 될 수 있는 방안을 찾으려는 노력들이 늘고 있다. 가장 두드러진 변화는 지식경영의 측정과 평가이다. 로버트 캐플란과 데이비드 노튼에 의해서 제시된 개념인 BSC(Balanced Score Card)를 도입하거나, 핵심성공요인(Critical Success Factor)을 개발하여 그 요인을 측정하기 시작한 것이다. 이런 요인과 지식경영을 연결하는 것은 쉽지 않지만, 점점 많은 요인이 개발 되고 있다.
지식경영과 지식혁신의 차이는 ‘공유’와 ‘활용’
그 동안의 지식경영의 활동은 주로 ‘공유’의 측면이 강조가 되어왔다. 조직내 개개인의 머리속에 들어있는 암묵지 데이터를 형식지로 끄집어내어 다른 사용자와 공유하자는 내용이다. 하지만, 이러한 활동이 4~5년 지속되면서 점점 많은 사람들이 지식경영이 회사에 도움이 될까 하는 의구심을 갖게 됐다. 많은 기업들이 이런 회의 속에 타 시스템과의 연계를 통하여 실질적인 도움이 될 수 있는 방안을 찾고 있는데, 이러한 일련의 노력을 지식혁신(Knowledge Innovation)이라고 해서 KMS와 차별화할 수 있다.
지식혁신은 기업내 지식(Knowledge Asset)을 획득, 정제, 연계, 활용, 측정 등의 과정을 통해 시장에 판매되는 제품 및 서비스에 적용하여 실질적인 업무향상과 경영효과를 높이는 체계로 정의된다.
지식혁신과 기존의 지식경영시스템(KMS)와 차이는 가장 간단하게 ‘공유’와 ‘활용’이라고 말할 수 있다. 기존의 KMS가 조직내의 지식을 공유하기 위한 접근이라면, KI에서는 지식을 기업내 제품 및 서비스에 반영하기 위하여 활용하는 방안에 대한 접근이라고 볼 수 있다.
프로세스 측면에서 살펴보면 기존의 ‘획득·공유·이용’이라는 프로세스는 자료의 효과적인 이용을 위하여 ‘분석·설계·획득·정제·공유·활용’의 프로세스로 진행된다. 기업내에 많은 데이터를 그대로(Raw) 사용하는 것이 아니고, 업무를 향상시키고, 이익을 극대화할 수 있는 정보만을 가공하여 사용자에게 전달하여 효과적으로 활용할 수 있는 방법이다(<그림 3> 참조).
기존의 시스템과의 협업을 통한 지식혁신은 <그림 4>와 같이 해결할 수 있다. 기존의 KMS 시스템에서는 지식의 획득 측면을 지속하고, 관련 시스템에서 얻을 수 있는 데이터도 지속적으로 정제과정을 통해 축적을 한다.
이렇게 쌓인 지식은 필요에 따라 재가공을 거쳐 사용자에게 활용하도록 제공하고, 전체적으로는 획득성과와 활용성과를 측정하여 관리하게 된다. 지식이 조직에서 원활하게 창출되고 사용되는지를 수치로서 관리하며, 수치는 BSC의 핵심성과지표(Key Perf- ormance Index)를 통해 구체화할 수 있다.
기업에 따라 경영환경이 다르기 때문에 필요로 하는 정보가 다를 것이다. 이제는 ‘우리회사도 지식경영(KMS)을 하고 있다’가 아니라 ‘우리 회사는 지식경영을 통해 어느 정도의 업무향상 또는 이익창출을 가져왔다’라는 실질적인 전략을 취해야 할 시기이다. 시스템에 쌓여있는 수많은 데이터를 얼마나 효과적으로 이용하느냐에 따라 개별 기업들의 명암이 갈릴 것이다.

작성자 : 조재영 펜타시스템테크놀러지 선임연구원

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