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자긍심이 없는 것은 우리를 모르기 때문이다.

고객의 마음을 바로 읽는 비결

고객 유치 경쟁이 점점 치열해지는 요즘, 기업들은 고객을 재차 강조하면서 고객중심적 기업으로 거듭나기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 고객중심적 기업의 출발점이 되는 고객의 경험과 니즈를 제대로 이해하는 방법을 알아본다. – LG경제연구원

요즘 고객에 대한 중요성을 강조하면서 마케팅은 물론, 경영 전략을 고객중심적으로 바꾸기 위해 기업들이 고군분투하고 있다. 하지만, 고객 중심적인 기업이 되고자 하는 부단한 노력에도 불구하고 직원들이 고객을 대하는 방식이 크게 달라지지도 않고, 고객의 반응도 신통치 않은 것을 많은 기업들이 경험했을 것이다. 제일 중요한 것이 빠져있기 때문이다. 고객중심적인 기업이 되기 위해서는 무엇보다 모든 기업 활동의 중심에 고객이 있어야 한다. 한 마디로 고객에 대한 철저한 이해가 선행되어야 하는 것이다. 
 
과연 우리 회사의 고객은 누구인가? 그들은 무엇을 크게 중요시하는지 제대로 이해하고 있는가? 잘못 알고 있거나 오해하고 있는 점은 없는지? 그리고 이에 걸맞게 우리 회사는 일관적이고, 차별적인 가치와 경험들을 제공하고 있는가? 제대로 된 고객중심경영을 실행하기 위해서는 가장 기본적인 질문부터 하나씩 되짚어 봐야 한다. 
 
마케팅의 대가 필립 코틀러는 ‘고객 니즈의 이해는 마케팅의 출발점이며, 경영에서 이것이 없으면 마치 장님과 같다’라고 주장한 바 있다. 눈 뜬 장님이 되지 않기 위해, 고객을 제대로 이해하고 있어야 하는 것이다. 이 글에서는 우선 지금까지 고객을 정확하게 이해하지 못한 이유는 무엇인지 살펴보고, 고객들의 생각과 마음 속을 꿰뚫기 위해 필요한 활동은 무엇인지 짚어보도록 한다.
 고객을 제대로 알지 못했던 이유
 
지금까지 많은 기업들이 고객을 강조하고 끊임없이 자원을 투입해 고객을 알기 위한 시장/고객 조사 활동을 펼치고 있음에도 불구하고 자사의 고객들, 그리고 이들이 원하는 바를 정확하게 읽어내지 못한 이유는 무엇일까? 
 
첫째, 트렌드를 따라가는데 급급했기 때문이다. 사회적으로 어떤 트렌드가 유행을 할 때 많은 기업들이 그 트렌드가 창출하는 새로운 시장 기회만 믿고, 무분별하게 좇아가는 경향이 적지 않다. 대표적인 사례로 저가 화장품을 들 수 있다. 몇 년 전만 하더라도 파격적인 가격의 저가 화장품들이 합리성을 중시하는 소비자에게 큰 호응을 누리면서, 크고 작은 기업들이 저가 화장품을 출시하기 시작했다. 하지만 그 결과는 어떠한가? 당시 양립했던 고급화 트렌드는 간과한 채 저가 화장품 사업에 뛰어든 기업들은 저수익으로 고전하다가, 결국 저가 화장품 매장에서도 프리미엄 화장품을 판매하는 아이러니컬한 상황이 일어나고 있다.
 
둘째, 시장 조사 결과를 맹신하는 것이다. 단편적인 시장 조사 결과만 믿었다가 신제품 출시에 낭패를 보는 경우를 경험했을 것이다. 새로운 제품 컨셉트에 대한 소비자 수용도를 조사한 결과 월등히 우수한 제품 컨셉트로 평가 받은 제품을 출시하지만, 기대만큼의 성과를 내지 못하는 경우가 비일비재하다. 긍정적 혹은 부정적인 소비자 반응에 지나치게 의존해서는 안 된다는 것이다. 시장 조사란 결국 어떤 제품이 잘 팔릴지를 미리 점쳐보는 프로세스이지, 소비자가 원하는 것이 무엇인지 진짜 속마음을 알아내기에는 부족함이 있다.  
 
셋째, 구성원의 머리 속에 뿌리깊게 박혀있는 기업중심적인 사고 방식도 고객에 대한 이해를 더디게 만든다. 결국 시장에서 성공한 기업들을 보면 고객의 니즈를 한 발 앞서 파악했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 막연한 기대감으로 고객 니즈는 생각하지도 않고 제품을 기획하고 만들어 실패한다. R&D나 생산 효율성을 내세우거나, 경영자가 고집을 피우는 등 다양한 경우가 있겠지만 한 마디로 ‘고객이 필요한 제품’은 만들지 않고 ‘기업이 판매하고 싶어 하는 제품’을 만들기 때문에 실패하는 것이다. 조직원들도 다양한 창구를 통해서 들어오는 고객의 목소리에 귀 기울이지 않고, 근본적으로 고객의 입장을 생각하고 니즈를 찾아내려는 노력 보다는, 고객 관련 활동은 특정 부서의 일로 떠넘기고 형식적인 고객 이해를 답습하고 있는 것도 점점 더 고객과 멀어지게 만드는 원인이다.
 
고객의 마음을 바로 읽는 노하우
 
● 정성적 방법론에도 관심을 가져라
 
그 동안 실제 현업에서 정성적인 방법론이 경시되어온 측면이 적지 않다. 오랜 시간 동안 적지 않은 자원을 투입하더라도 그리 건질 만한 결과를 얻기 힘들다는 생각이 강했기 때문이다. 정성적인 방법론이야말로 제대로 효과를 보기 위해서는 다년간의 풍부한 경험이 필요로 하기 때문에, 한두번의 조사로 대박을 노린다면 당연히 실패 확률이 높을 것이다. 하지만, 이제는 정성적인 방법론에도 관심을 기울여야 할 때가 되었다. 왜 그럴까? 
 
첫째, 고객의 니즈가 점점 더 복잡해지고 있다. 선택의 폭이 넓어지면서 구매의사결정이 제품이나 서비스의 감성적인 특성이나, 브랜드와 같이 주관적인 측면에 의해 이루어지고 있다. 이러한 부분은 정량적으로 파악하기 어려운 것이 사실이다. 지금과 같이 정량적인 방법으로 수집된 자료의 수집과 분석만 고집해서는 고객의 정서적, 감각적 측면을 이해하는데 어려움이 존재한다. 
 
둘째, 밖으로 표출되는 고객의 니즈는 일부분에 불과하다. 하버드 경영대 잘트만 교수는 ‘인간의 사고는 95%의 무의식에서 일어나고, 나머지 5%도 언어로 나타낼 수 없는 부분이 많다’라고 주장한다. 말로 표현된 고객의 니즈는 5%도 채 되지 않는다는 말이다. 또한, 복잡하고 미묘한 심리를 가진 고객들의 말과 행동이 다를 수 있으며, 자신들도 무엇을 원하는지 정확히 알지 못하는 경우가 많다. 예를 들어, P&G의 세제를 구입하는 고객들은 ‘세제에는 아무 불만이 없다’라고 말을 하였으나, 실제 집에 가서 그들의 세제 사용 행태를 분석해 보면, 정반대의 상황을 목격할 수 있었다. 단단한 세제 포장 때문에 드라이버로 힘겹게 뜯거나, 물에 세제가 잘 녹지 않아 막대기로 물에 푸는 모습을 발견한 것이다. 고객의 말만 믿고, 직접 고객의 집을 방문하는 정성 조사가 아니었다면 진실을 알아내지 못했을 것이다.
 
이미 선진국에서는 고객의 마음을 읽고, 복잡한 고객의 니즈를 발굴하기 위해 정성적인 방법론을 적극 도입해 활용하고 있다. 잘트만 교수의 ZMET을 활용해 미충족 욕구를 파악한 코카콜라 사례나, 민속학적(Ethnographical) 접근방법을 통해 경비 서비스를 개발한 모토로라 사례들은 이미 알려져 있다. 외국의 한 란제리 업체에서는 신제품 컨셉트를 개발할 때 기존의 정형화된 방법에서 벗어나 콜라주 기법, 감성 지도(Map) 등과 같은 정성조사를 다각적으로 시행해 여성 소비자의 란제리 구매 의욕을 자극하는 감성 포인트가 ‘섹시함’이 아닌, ‘모던함/친근함’이라는 점을 파악하고, 신제품에 반영한 결과 대성공을 거두었다고 한다. 
 
그 동안 자사에서 고객들을 이해하기 위해 어떤 방법론을 주로 사용했는지 한번 살펴보자. 대부분 정량적인 서베이에 치중해 있을 것이며, 간혹 한정된 샘플을 대상으로 한 포커스 그룹 인터뷰(Focus Group Interview)나 일대일 면접 인터뷰 정도가 있을 것이다. 하지만 이 정도만의 노력으로 고객들을 진정으로 이해했다고 할 수 있을까? 물론 단 한번의 조사로 고객의 마음과 머리 속을 꿰뚫을 수 있는 마술과 같은 조사 방법론은 존재하지 않는다. 꾸준한 자원 투입과 함께 적지 않은 시행착오를 각오해야 한다. 자사의 제품이나 산업의 특성에 적합한 현실적인 정성적 방법론이 무엇인지 끊임없이 고민해 보는 자세가 필요하다. 고객은 결코 느긋하게 기다려주지 않는다. 평소에 꾸준히 고객들의 니즈를 이해하고, 충족시키지 못한다면, 이 순간의 고객들도 영영 놓치게 될 것이다.
 
● 고객에 대한 통찰력을 키울 수 있는 시장조사를 하라
 
고객을 오랫동안 유지하느냐 못하느냐 하는 문제는 결국 고객들이 무엇을 기대하고 무엇에 가치를 두는가를 이해하고 이를 지속적으로 측정하는데 달려있다. 많은 기업들이 택하고 있는 서베이 접근법이 아닌 다양한 방법으로 고객 경험과 니즈를 파악할 수 있다. 일례로, 고객경험관리의 성공 사례로 손꼽히고 있는 크리스피크림 도넛의 경우 고객 경험을 녹화하기 위한 디지털 카메라를 사용하기도 하며, 비밀 쇼핑객이나 내부 조사를 통해 고유한 고객경험 측정법을 마련하기도 했다. 경영자들이 단순히 영업 수치를 문서상으로 훑어보는 것이 아니라, 실제적인 현장 분위기를 살펴보고 고객이 어떤 경험을 하고 무엇을 필요로 하는지 알 수 있는 것이다. 영국의 소매업체인 피자 익스프레스(Pizza Express)도 경영 의사 결정에 제공하는 수많은 정보의 흐름을 파악하기 위해 피자 익스프레스 클럽 회원들이 제공하는 피드백을 적극적으로 활용한다고 한다. 때로는 고객경험을 파악하기 위한 독창적인 방법도 필요하겠지만, 고객이 말과 행동으로 보여주는 모든 정보를 끊임없이 열성적으로 수집하고 분석하는 것이 결국 성공적인 고객 이해의 비결이라 하겠다.
 
P&G도 확고한 시장 조사 철학을 가진 회사로 유명하다. 자사의 성공 비결을 ‘소비자가 원하는 것이 무엇인지 알아내고, 그것을 제공하는 것’이라고 말하며 시장 조사 분야에서 다양한 성공 사례를 주도적으로 선보이고 있다. 2000년대 초반 P&G는 보다 고객지향적인 조직이 되기 위한 시도로 실제 쇼핑 매장을 재현한 이노베이션 센터(Innovation Center)를 만들었다. 고객과의 첫 대면 순간인 영업 접점에서 고객의 쇼핑 경험과 프로세스를 일거수 일투족 파악하기 위함이다. 이를 토대로 유통 업체들과 협력해 보다 나은 쇼핑 경험을 디자인하기 위한 정보로 적극 활용하고 있다. 일례로, 고객들의 방문이 뜸했던 뷰티 코너의 문제점을 파악하고 개선한 결과 40% 이상의 매출 증대라는 쾌거를 이루기도 했다. 더불어 퓨처홈랩(Future Home Lab)을 만들어 미래 발전된 기술이 적용된 가상의 집에서 고객들의 경험과 행동을 분석하면서 남들보다 한발 앞서 고객을 숨은 니즈를 이해하고 발굴하는데 앞장서고 있다. 
 
시일에 급박하게 쫓기면서 일회성으로 시행하는 서베이는 지양하도록 하자. 서베이는 이미 알고 있는 사실을 검증하는 수단이지, 고객에 대해 모르고 있던 새로운 것을 파악하는 조사 방법론은 아니라는 견해도 있다. 또한, 시장 조사는 외주 업체에 맡기면 그만이라는 생각도 접어야 할 때다. 고객을 제대로 이해하는 일은 조사 업체가 아닌, 사업의 주체에게 가장 중요한 업무 영역이라는 인식의 전환이 필요하다. 중요성이 적고 반복적인 조사 업무는 당연히 외주로 해결하되, 고객의 핵심 니즈를 발굴하는 일은 당연히 내부 전문 인력이 담당하도록 해야 한다. 평소에 고객을 바로 알기 위한 조사 방법에 대해 끊임없이 고민하고, 이를 실천에 옮길 때 비로소 자사의 산업과 제품 특성에 맞는 조사 방법론을 발굴할 수 있을 것이다. 
 
● 기업과 고객 사이에 일어나는 모든 경험을 이해하라
 
P&G는 고객과 만나는 접점을 두 가지로 분류하고 있다. 첫 번째 접점은 고객과의 첫 번째 대면으로 매장에서 직원이 고객을 만나 판매를 결정짓는 영업 접점을 의미한다. 두 번째는 바로 고객이 구입한 제품을 사용하는 접점이다. 전자는 능숙한 판매 사원이 얼마든지 기분 좋은 경험으로 만들 수 있는 여지가 크지만 일회적인 경험임에 반해서, 후자의 경우 수없이 반복되는 경험이면서도, 기업이 보지 않는 곳에서 일어나기에 일일이 통제하거나 관여하기 불가능하다. 결국 고객이 어떠한 사용 환경 속에서 어떤 경험을 하는지 끊임없이 탐구하고 이해하는 활동이 필요하다. 이를 위한 방법론으로 고객경험관리 분야에서 유명한 숀 스미스와 존 휠러는 고객경험 스코어카드(Customer Experience Scorecard)나 고객 터치라인 지도(Customer Touchline Map) 등을 제안하고 있다. 고객경험 스코어카드는 조직역량을 고객 가치 창조에 집중시키고, 이를 조직원들에게 전파할 수 있는 강력한 전략적 도구라고 한다. 회사와 고객이 중시하는 경험을 파악하고, 이를 조직원이 어떤 행동으로 전달해야 하는지 알아내는데 도움을 준다. 또한, 고객터치라인 지도는 고객과 기업이 만나는 접점을 중심으로 고객이 중시하는 경험에 대해 직원들이 고객의 기대를 제대로 충족시키고 있는지 파악할 수 있도록 한다. 예컨대, 미국 조지아주의 한 대학병원에서는 체계적인 경험관리 방법을 도입해 응급실에서 환자와의 극한 감정 처리를 효과적으로 하고 있다고 한다. 경험연구를 통해 응급실 환자들이 경험하는 100여 가지 단서(Clue)들을 수집/분석하고, 이에 대한 솔루션을 도출함으로써 환자들의 경험을 완전히 바꾸어 놓을 수 있었다. 
 
기업과 고객 사이에서 일어나는 경험을 프로세스 및 접점에서 세세하게 분석해서 어떤 결과가 나올지 의문을 가지기 쉽다. 물론 몇 가지 단서만 발굴해서는 기대했던 효과를 거두기는 힘들 것이다. 하지만, 고객이 피부로 느끼는 부정적인 요소를 제거하고, 이들과 정서적으로 관련 있는 모든 긍정적인 단서들을 디자인하고 구축하는 작업을 축적한다면 결코 그 효과가 적지 않을 것이다. 고객을 보다 심층적으로 이해하고 한다면, 고객의 경험을 제대로 아는 작업이야 말로 놓쳐서는 안 되는 부분일 것이다.
 
● 조직원에게 고객중심적 마인드가 체화되도록하라
 
고객에 대한 이해는 마케팅이나 조사 담당 부서의 일이라는 선입견이 있다. 하지만, 고객에 대한 이해를 높여 고객중심적인 기업으로 전환하기 위해서는 조직원 모두가 나서야 한다. 즉, 고객을 제대로 이해하고, 이들이 긍정적인 경험을 하도록 만드는 활동은 모든 조직원의 몫이다. 이를 위해서는 무엇보다 고객중심적인 마인드가 조직원들 마음과 머리 속에 체화되어야 할 것이다. 두 가지 방법이 있다. 첫째는 고객지향적인 열정과 태도를 가진 직원을 뽑는 것이다. 영국의 유기농 샌드위치 전문점인 프렛에이메니저(Pret A Manager)는 직원들이 직접 팀에 합류할 사람을 뽑도록 하고 있다. 지원자 중 5%만이 받아들여지는데, 지원자들이 인터뷰 후에 가까운 점포에서 점포 관리자의 인터뷰와 일일 근무 경험을 토대로 점포 직원들의 투표로 결정이 된다. 이런 분위기로 고객과의 접점에서 고객가치를 제대로 전달하는 직원들을 가려서 채용할 수 있는 것이다. 하지만 고객에 대해 열정적인 직원들만 채용하는 사치를 모두 누릴 수는 없다. 
 
두 번째 방법은 교육 훈련이다. 영국의 최대 슈퍼마켓 체인인 테스코(Tesco)는 기업의 가치를 자기 것으로 만들고, 그것에 생명을 불어넣을 만한 사람들을 만들기 위해 ‘조직원 고용 및 개발 프로세스’를 마련하였다. 조직이 지향하는 가치가 무엇인지 명확하게 정의하고 그 내용을 널리 유포하며, 이러한 가치들이 테스코 광고에도 표현되게 하여, 조직원과 고객 모두에게 강력한 매력을 제공한다. 또한, 디즈니에서는 직원을 캐스트 맴버(Cast Member)라고 부른다. 기계적인 인형이 아니라, 상냥한 대화 전문가들이다. 디즈니를 방문하는 모든 사람들과 즉각적이고 친근하게 대화를 시도함으로써 남다른 경험을 제공하고 있는 것이다. 지속적인 교육과 훈련을 통해 디즈니가 추구하는 가치가 직원들에게 체화되지 않고는 불가능한 일일 것이다.
 
에이브러햄 링컨은 ‘할 수 있는 일과 해야 할 일을 결정하라. 그리고 길을 찾아라’라고 말한 바 있다. 기업들 간에 고객을 뺏고 뺏기는 경쟁이 치열한 상황 속에서, 많은 기업들이 고객을 붙잡기 위해 무슨 일을 해야 할지, 그리고 어떻게 해야 할지 고심하고 있을 것이다. 그 답은 바로 고객들에게 있다. 지금까지의 습관과 관행을 과감하게 떨쳐버리고, 제로베이스(Zero-base)에서 고객을 제대로 이해할 때 이들이 원하는 바를 충족시키고 성공하는 기업이 될 수 있다. 고객의 니즈와 경험에 대한 이해를 높이는 것은 고객중심적 기업이 되기 위한 ‘끝’이 아니라 새로운 ‘시작’이라는 점을 명심하자.  <끝>

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